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         OKR全稱是Objectives and KeyResults，即目標與關鍵成果法，所謂OKR，O = Objective 可以理解為企業目標，KR ＝Key Results 可以理解為關鍵結果。濃縮在一起就是“為確保達成企業目標的關鍵結果分解與實施”。OKR是一套定義和跟蹤目標及其完成情況的管理工具和方法，1999年 Intel公司發明了這種方法,后來被 John Doerr推廣到Oracle,Google,LinkedIn等高科技公司并逐步流傳開來，現在廣泛應用于IT、風險投資、游戲、創意等以項目為主要經營單位的大小企業。

一、OKR的思路源自德魯克的目標管理

1954年，德魯克提出了一個具有劃時代意義的概念——目標管理(ManagementByObjectives，簡稱為MBO)，它是德魯克所發明的最重要、最有影響的概念，并已成為當代管理體系的重要組成部分。
作為德魯克忠誠信徒，英特爾公司的總裁安迪·格拉夫，打著“HOM（High outputManagement）”的大旗，發明并推行了OKR。同一時期Oracle的老板Larry Ellison，在Oracle搞了個MOKRs（Mission,Objectives,and Key Results） 。
JohnDoerr最早也Intel效力，對OKR這個工具深以為然。1999年，John Doerr（(已經是知名風投KPCB合伙人的，谷歌的董事）把這套流程帶給了谷歌的Larry和Sergey。
在谷歌成功實施，OKR方法被其它知名IT企業借鑒，這些公司包括Linkedin、Zynga等，OKR逐漸受到越來越多的IT公司認同。并且谷歌在所有它所投資的企業，都要專門進行OKR系統的培訓和實施。目前除了谷歌、英特爾、甲骨文、領英之外，國內的豌豆莢、知乎都開始使用OKR的管理模式。

二、OKR的執行程序

1、設定目標：
（1）全員設定。公司、部門、管理者和員工均從戰略開始設定自己的年度目標和季度目標。
（2）從上至下。目標的設立順序應該是公司到部門到組到個人。因為個人自己想做什么，和管理者想他做什么一般來說是不會完全相同的。那他可以通過先查閱上層的目標，在自己想做的事情范圍內找到能對公司目標有利的部分，將他拿出來和自己的管理者進行討論，做權衡取舍。很有可能的是，自己想做的東西甚至會變成公司今后改變的發展方向。
（3）目標共識。目標必須是在管理者與員工直接充分溝通后的共識，沒有達成共識的目標不能算作目標，目標的設定以達成共識為終點。
（4）目標具體可衡量。例如，不能說籠統地說“我想讓我的網站更好”，而是要提出諸如“讓網站速度加快30%”或者“融入度提升15%”之類的具體目標；不能說“使gmail達到成功”而是“在9月上線gmail并在11月有100萬用戶”。
（5）有野心的目標。一般來說，1為總分的評分，達到0.6-0.7是較好的了，這樣你才會不斷為你的目標而奮斗，而不會出現期限不到就完成目標的情況。
（6）目標不能過多，員工通常每季度制定4到6個，目標太多會令人焦頭爛額。

2、針對每個目標設定其KR(關鍵結果)
（1）目標要有年度KRs，也有季度KRs。年度KRs統領全年，但并非固定不變，而是可以及時調整，調整要經過批準；季度KRs則是一旦確定就不能輕易改變的。
（2）可以調整的是KRs，目標不能調整。措施和方法（KRs）可以不斷完善，且KRs的設定也應是管理者與員工直接充分溝通后的共識，以員工確認為主。
（3）KR是須具備的特點：必須是能直接實現目標的；必須具有進取心、敢創新的，可以不是常規的；必須是以產出或者結果為基礎的、可衡量的，并設定評分標準；不能太多，一般每個目標的KR不超過4個；必須是和時間相聯系的。

3、推進執行（從關鍵結果到“行動計劃“）
（1）每項關鍵結果就會派生出一系列的任務，交給不同的同事負責。
（2）關鍵結果負責人就成了名符其實的項目經理，來組織協調大伙。
（3）關鍵結果的項目經理是團隊非常重要的成員，他們應能夠調度和影響企業資源。如果他還不具備這個權力，就把這個權力給他；至少，項目經理和企業決策者之間應當保持絕對通暢的溝通。

4、OKR回顧，與績效評估
（1）每個員工在每個季度初需要確定自己本季度的 OKR，在一個季度結束后需要根據自己這個季度的工作完成情況給 OKR 打分——這個打分過程只需花費幾分鐘時間，但結果不直接與績效掛鉤。
（2）真正的績效評估會在每半年公司會對全體員工進行一次，主要是 review（復核）員工過去半年的業績，并根據評估的結果變更 Job Ladder（業務職級）和薪酬。
（3）所有的個人績效評估的成就內容及級別都是全公司共享公開的，一方面可以做到更為公平和透明，另一方面也給每位同事提供了更好學習和成長自己的樣本，激勵大家在工作中更高質量的挑戰和要求自己。

三、OKR設置的技巧

1. O別設置太多。 一個季度之多設定3個左右的O，每個O下面設定KR的指標也最好別拆過4個。保證每個人手上OKR工作單的篇幅都簡介明了，沒有篇大論。

2.O需要有挑戰性，KR必須具體。OKR的精髓就是鼓勵員工突破自己的能力，很都容易就能達到的目標就不要寫了，需要跳起來才能實現的O，才是合格的O。打分有多重形式，有用數字打分的0-1，1-5，也有像LinkedIn這種簡明又有創意的公司，用顏色來打分。最佳的OKR不一定是100%完成，四分之三完成就很好。高分并不一定受到表揚，如果本期目標制定野心不夠，下期OKR制定則需要調整。低分也不會受到指責，而是通過分析工作數據，找到下一季度OKR的改進辦法。

3.跨部門合作要寫進OKR清單里。部門的O都能支撐公司的O，但是他們之間的關系有可能是必要但不充分。特別是市場、運營和產品技術部門，這些部門需要和得到多部門的支持和認可，因此這些部門在制定OKR時應該提前和可能涉及的合作部門溝通，把雙方的工作寫進彼此的OKR清單里。

4.第一次使用OKR，就把它成是溝通工具好了切記，別急于將其用于考核員工和控制員工。

5.OKR的指導原則：

1. OKRs要是可量化的（時間&數量），比如不能說“使gmail達到成功”而是“在9月上線gmail并在11月有100萬用戶”

2. 目標要是有野心的，有一些挑戰的，有些讓你不舒服的。一般來說，1為總分的評分，達到0.6-0.7是較好的了，這樣你才會不斷為你的目標而奮斗，而不會出現期限不到就完成目標的情況。

3. 每個人的OKRs在全公司都是公開透明的。比如每個人的介紹頁里面就放著他們的OKRs的記錄，包括內容和評分
   
   例：美工的OKR如何制訂：
   公司的目標決定了團隊的目標。團隊的目標決定了個人的目標。
   個人在制定目標時，應該參考公司和團隊的目標，使個人的目標與團隊以及公司的目標保持一致。
   雖然美工往往不是團隊或部門的核心業務，但制定目標的時候也應盡可能與團隊和公司目標保持一致。
   
   例子
   公司的目標是XX產品季度銷量達到XXX萬元。那么美工的季度目標可以制定為：
   O：美化及包裝XX產品，提高用戶對XX產品的接受度。
   KR：制作16頁的32K宣傳冊一本 【XX月XX日完成】。
   KR：將產品的主頁和一級頁面的風格統一成XX樣式（更專業、更友好）【XX月XX日完成】。注意事項：KR必須量化，既有數量，又有時間要求。

如果公司推行OKR，你該如何適應？

1、觀念上從“公司要我做什么”變成“我想做什么”OKR是那些喜歡主動工作、想要在工作中有更大發揮空間的公司人的福音，因此并不是所有的公司人都能立刻適應這套體系。假設你原來是個被動工作者，主動工作的意愿不是很強，那么這種“自己找事做”的工作方法可能會讓你有點痛苦。對于這類公司人來說，當公司把KPI拿掉，用OKR做管理的時候，你必須嘗試從單純的執行者，過渡成某種程度的規劃者。

2、一開始別太擔心自己定的OKR不夠有效OKR的目的就是發揮公司人自身的主動性，促使其思考為了達成某一個特定目標，自己可以在里面實現哪些內容，因此發揮你的想象是有必要的。當你制定了個人OKR后，和你的上司溝通，ta會結合整個部門的OKR情況來判斷你的設定是否合理，是否能促成最終目標的實現，如果偏離太多，部門主管也會幫你指出并要求你做出調整。

3、若在執行中發現KR有問題，及時跟你的主管溝通OKR是一種靈活的、可以隨時調整的管理方式，因此它接受執行過程中的修訂，這與KPI指標必達的性質不一樣，如果你發現跟主管討論過后才確定的OKR在執行時仍然有不切實際之處，或者市場發生了新的變化，比如增加了新的渠道、競爭對手，你都可以馬上跟你的主管溝通，調整季度開始時制定的工作清單，避免盲目執行，最后做無用功或錯失市場機遇。

4、多閱讀其他部門、同事的OKR，獲得工作靈感OKR信息是對全公司透明的，目的就是為了讓每個崗位的公司人可以了解其他同事、主管、部門的努力方向，從而調整自己的工作。所以公司人可以多了解那些跟自己的業務相關、平行品牌或者純粹是自己感興趣的部門及同事的OKR，或許可以從中借鑒創新工作的方法或尋找到跨部門合作的機會。

哪些公司、部門適合OKR？

1.主要是互聯網公司和高科技公司。喬布斯曾說：1個好的工程師能抵1000個一般的工程師。好的工程師，他們的工作結果常常不能預料，但他們的內在動力對工作結果影響很大。而用工時間、專利數量作為KPI的績效管理方式，只能讓公司獲得一堆昂貴卻無用的的創新成果。而反過來，一套鼓勵冒險用自己的方式解決問題的管理方式會更對工程師這樣的知識型工作者的胃口。

2.中等規模以上的公司和層級較多的公司知乎就是在公司人數超過100人的時候引進OKR管理的。同時，相對于扁平化的公司，那些層級多的公司更適合OKR，它能解決部門之間的內耗或者方向背離問題。

3.業務轉型公司這種公司，創新的壓力都落在公司CEO一個人身上，其他人都只是執行。撇開一個人的創新能力不談，轉型期的決策失誤給公司帶來的風險是致命的。更好的創新可能需要來自職階末端的年輕公司人對生意的理解，這些創意需要有機會被討論，OKR就提供這樣一個溝通方式。

OKR和常規績效考核的區別

國內的很多績效管理，很多時候只是做到了“考核”這一步而已，并不是完整的績效管理體系，這是大前提。
OKR的思路是先制定目標，然后明確目標的結果，再對結果進行量化，最后考核完成情況。本質上和其他的績效管理思路沒有太大的不同。任何一種績效管理，都是先有目標，對目標進行分解，量化KPI，然后考核。

（1）.OKR實行的前提，是員工具有主觀能動性、創造性，并且具有較高的職業道德素養和突出的專業技術能力。OKR體系下的目標，是由個人提出，然后由組織確定，這點與常規的KPI自上而下的方式不同。
（2）.其實目標管理法，德魯克大師在1954年就提出來了。德魯克1954年提出一個“目標與自我控制管理”。
德魯克認為，并不是有了工作才有了目標，而是相反，有了目標才能確定每個人的工作。不過，德魯克的這個理論，更偏向于組織目標的統一性。
（3）.其實，任何一個公司，都有一部分員工在使用OKR思路，不過大部分員工采用的是KPI思路。區別在于：
KPI思路是自上而下，首先確定組織目標，然后對組織目標進行分解直到個人目標，然后對個人目標進行量化。
而OKR的思路是一定程度上的自下而上，個人提出目標，然后對目標進行量化。通過把大量的個人目標進行統一，匯總成公司的目標。
只是，平時工作中，絕大多數員工并不具備這樣的素質和能力，來要求自己做好工作。所以，KPI式的自上而下管理，對絕大多數常規性、普通崗位的工作更有效。
比如對于銷售崗，你覺得是上級制定一個目標，要求你來完成好，還是你自己制定一個目標來自己完成好？我想，絕大多數人，如果給他們權力自己制定目標的話，沒有幾個會主動把自己勒死的。