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戴明管理十四要點中的第八條“排除恐懼，使人人都能有效地為公司工作”，這種人性化的管理模式也深深地浸入豐田的企業文化中，在豐田模式中，帶給豐田生產制度生命的是員工：他們工作、溝通、解決問題、一起成長。

戴明使日本人認識到，采取注重質量的長遠戰略至關重要。在開拓市場時，只有低成本與高質量齊頭并進，才能增加市場份額。豐田公司與供貨商之間的關系也受到了戴明原則的直接影響。供貨商、生產商和消費者都是系統的組成部分，因此需要展開合作，而不是對抗。

戴明在日本的全面質量管理很快收到了成效。大約在1955年，日本產品開始打入美國市場。20世紀60年代，日本產品的優勢已經非常明顯，對美國構成了嚴重威脅。到20世紀七八十年代，不僅在產品質量上，而且在經濟總量上，日本工業都對美國工業造成了巨大挑戰。1971年時任美國總統的尼克松聲稱：“與第二次世界大戰結束的時候相比，美國遇到了甚至連做夢也想不到的那種挑戰。”然而更令尼克松做夢也沒有想到的是，這個推動日本挑戰美國市場的人，卻是一位在自己的國家備受冷落的美國公民，而這位美國公民辦公的地方就在距白宮僅5英里之遙的一個地下室里。

20世紀80年代初，豐田汽車對通用、福特、克萊斯勒三大巨頭步步緊逼，美國人的反省也終于姍姍來遲。1980年6月，NBC電視公司播出《如果日本可以，為什么我們不能？》的紀錄片，節目敘述了戴明在日本的經濟轉變中扮演的角色。節目播出后，美國人的目光聚焦在戴明身上，包括福特、通用、摩托羅拉、寶潔等著名公司紛紛邀請他傳授管理思想。而此時終于在美國揚名立萬的戴明已經80歲高齡了。

無論如何，戴明總算是走出了他的地下室，幫助美國企業開始了長期的生產品質改善和管理體制的變革。從1981年起，戴明不斷地在全美各地舉行“四日研討會”，闡述包括擴張型知識理論在內的管理理念，以推動美國企業的管理改革。

1980年，由于石油價格飛漲和汽車銷量下降，福特出現大幅度虧損，這個曾經做過豐田老師的老牌汽車公司正遭遇前所未有的威脅。為形勢所迫，福特總裁彼得森終于放下身段，親自邀請戴明到福特講課。1981年的春天，戴明和福特達成了合作意向。福特公司確立了“質量第一”、“一切皆以顧客為焦點”、“持續不斷的改善是我們成功的要素”、“全員參與是我們的生活方式”等原則，而這些毫無例外都是戴明質量管理的精髓所在。戴明在加入福特陣營后，福特發生了許多變革。比如為保證質量，福特曾暫時停產。另外，福特開始將供應商視為伙伴。

巨大的危機促使福特試圖盡快制造出一款既省油又標新立異的汽車。在“質量第一”的口號下，福特投入35億美元成立Taurus開發小組，他們的目標是每一個細節都力求完美。當開發小組發現質量未達到其苛刻的標準時，他們將Taurus的推出時間推遲到了1985年12月26日。Taurus當仁不讓地當選為1986年“年度汽車”，并在1992年至1996年期間雄踞“全美最暢銷汽車”的寶座.

福特的產品改良一直持續到下一個十年。在戴明的幫助下，福特公司走出了困境。福特汽車公司前總裁彼得森曾說：“身為戴明的信徒，敝人深感榮幸。本公司在全力實踐他的動作原則，特別是在持續改善及全員參與這兩方面。”

20世紀90年代初，包括福特在內的美國三大汽車公司又重新煥發生機，美國經濟再次上行。正如著名企業改造專家約翰?惠特尼說：“美國需要戴明這種震蕩療法。多虧了戴明，現在美國的首席執行官才真正理解程序的重要性。”

1993年，戴明病逝于其華盛頓寓所。戴明一直試圖作為一個局外人去關注企業，因而在他去世后，他的影響力看起來也似乎極易被淡忘。然而事實是，即使是在21世紀的今天，在各種質量問題層出不窮的情況下，我們依舊需要去從戴明的質量管理哲學中尋求一些答案。

2012年6月，通用汽車網站宣布，將召回旗下雪佛蘭品牌41.34萬輛科魯茲轎車，因為發動機艙存在起火風險。2012年10月10日，豐田宣布因電動車窗開關按鈕故障原因，在全球召回743萬輛汽車，涉及其品牌下大部分車型……

時值戴明逝世二十一周年，我們的企業似乎又需要重新去聆聽戴明：“停止依靠大批量檢查來保證質量，要從生產的第一步開始控制質量。”