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熟悉“質量成本”概念的朋友，都能看出來，豐田的“質量成本”計算出問題了。把召回成本加入他的質量成本系統，這樣全面地去考慮質量和成本的概念，會是什么樣的結果呢？戴明認為“一個公司的品質上限由董事會決定”。所以，公司的最高層，一定要更加關注質量，掌握質量管理更多理念精髓。它潛移默化中，會影響您看事情的角度與決策的立足點。不要在血的教訓后，再亡羊補牢。

豐田事件：成本壓縮高于一切的后果

（原文標題《豐田管理神話的終結？》

豐田汽車召回事件近日不斷擴大，從一開始的8款車型的加速踏板故障，到后來的最新節能型油電混合車的剎車裝置故障，直到最近的小型卡車的傳動軸故障，令這個國際汽車制造業的巨人備受公眾指責，幾十年來辛苦形成的高品質形象也倍受打擊。目前雖然豐田的上層已經出面道歉，表示愿意與各方合作，盡快解決其產品質量問題，以期恢復消費者的信心，但一些國際商業研究機構并不認為這僅僅是一次技術事故而已。隨著越來越多相關信息的披露，甚至很多日本的研究人員都開始懷疑，是否以豐田為代表的日本管理方式，已經到了需要被大刀闊斧改革的時候。

二次世界大戰結束以后，日本的工業界開始全面向美國學習，而最令日本的企業家感興趣的，是福特的生產方式和統計學方法在質量控制中的應用。當時急于擺脫困境的豐田公司，派出了大野耐一和新鄉重雄全面的學習福特的管理系統，并以此為基礎開始構建豐田自己的生產體系。豐田管理專家的過人之處在于，并沒有迷信和照搬福特的管理思想，而是很快發現了其中的優點和缺點，并提出了自己的天才構想。

JIT（Just-in-Time）就是豐田公司在1950年代時，通過對福特的管理體制改造后的一大發明，通過這種卓有成效的管理革命，使豐田公司從50年代初期時的步履維艱，得到快速發展，并最終成為世界主要汽車廠商之一。JIT 的基本含義很簡單，就是要消滅一切生產中可能的物質和時間浪費，具體就在于盡可能的減少倉儲、生產和運輸過程中的浪費，從而大大降低總成本。其核心理念，就是“在正確的時間、正確的地點，使用正時送達的材料，生產合格的產品，不差分秒”。這一成本控制的理念后來發展成為著名的“豐田生產系統（TPS）”，于70年代在日本全面推廣，并于80年代被美國企業廣泛接受并使用。

由于豐田在管理思想和措施上的革命性進步，使得豐田主義最終取代了福特主義，成為后福特時代資本主義先進生產方式的代表。豐田對于質量高度重視的文化，不但為自己博得了極佳的聲譽，也為日本成為世界制造業大國立下了汗馬功勞。現在的豐田已經是世界最大的汽車制造商，去年銷售收入2千3百多億美元，在海外市場擴張順利，已經是北美的第二大汽車制造商。而豐田對于成本控制的理念，也一直是其他汽車制造商學習的對象。

長久以來，豐田人對于自己的創新能力和各種管理能力一直無比自信。然而他們卻忽視了一點，任何一種系統，無論曾經多么成功，都會有其成熟期和因環境改變而出現問題，直至衰敗的一刻，豐田的系統也不會例外。當豐田產品的質量成為世界公認的標準之時，對質量的自信逐漸演變成了一種自負和自傲，追逐更低的成本和謀求更多的利潤，事實上成為了豐田最高管理層唯一的信條。在2005年，渡邊捷昭被任命為豐田社長，在回答美國時代雜志記者的問題時表示，作為豐田社長最關心的，是質量和成本。然而從現在向后回顧，很可能正是由于渡邊捷昭的成本壓縮高于一切政策，為這次質量危機種下了禍根。　　

在新千年的伊始，豐田曾經公布了一項震驚了世界汽車制造業的計劃。按照這項計劃，豐田將降低汽車零件采購成本的30%，以此來增強產品在世界范圍內的競爭能力。而這一計劃背后的推手，就是當時的豐田副社長渡邊捷昭。渡邊曾經被《財富》雜志評選為世界財經界最有影響的25個人之一，在西方的管理界更被稱為成本控制的大師級人物。在日本，他被認為是可以在別人看不見的地方，找到削減生產成本機會的頂級專家。

在傳統的日本工業界，一個生產者和周邊的合作伙伴，都是以日本式信用為基礎結成的合作關系，稱為keiretsu模式。一般而言，網絡中的成員都是日本公司企業，相互的關系也并不僅僅限于生意上的合作，成員之間會定期在一起共同研究市場戰略和團體的發展前景。而按照這一被稱為“構筑21世紀成本競爭力”（CCC21）的計劃，豐田的合作伙伴們將受到空前的壓力。換言之，能夠接受豐田的新訂單報價，就繼續合作，否則就只能退出，而且零件的采購也將超出原有的日本本土供應體系之外，在世界范圍內尋求最低成本。根據《商業周刊》的報道，這一策略在實施后的5年之內，為豐田節省了100億美元的采購成本。

嘗到了甜頭的豐田管理層決定繼續在這條路上走下去，并于2005年任命渡邊捷昭為社長，以示對這種極度成本壓縮戰略的認同。在渡邊的領導下，一個研發小組曾經分解了一個由日本廠商制造的汽車零件，從分解后的28個組件中，認定了6個是可以被削減掉的，從而可以減少這個零件40%的制造成本。

當時豐田的管理層驕傲地把這一策略稱為“從干毛巾里擠出水來”。

為了替代昂貴的零部件，豐田開始對本土供應商施加更大的壓力，并廣泛尋求海外貨源，傳統的日本式keiretsu模式開始破裂。在CCC21戰略之下，豐田的管理人員確認了180個關鍵零部件，并且確認了世界范圍內最低報價的生產商。這些生產商的報價被用來作為標準，凡是無法滿足要求的現有供應商，將被從豐田的合作伙伴中清除出去。當時的世界汽車業界普遍認為豐田又找到了一條有效的發展途徑，稱慕之聲一片。

由于CCC21戰略的成功實施，豐田的成本得到顯著地壓縮，利潤成長明顯，對其他國家競爭對手的優勢也日漸增強，海外市場份額不斷擴大。在渡邊的大力推動下，從2005年開始，豐田又啟動了一項新的成本節省計劃，稱之為“價值創新”（VI），其核心部分就是對汽車零部件實現模塊化和系統集成化，以便進一步降低零部件成本。最終的目標是把降低成本的能力，從CCC21計劃之下的每年10億美元，提高到27億美元。

近年來由于中國和印度等國經濟的持續增長，世界范圍內原材料價格不斷上漲，這對于原材料全部進口的日本制造商也產生了巨大的壓力，因而豐田開始大量使用非金屬的替代材料來降低成本。

由于消費者對于汽車油耗的關切加重，為了減少油耗，程控模塊被大量使用。但事實上，即便是豐田這樣的公司，也不得不承認，對于傳統的汽車機械系統和現代的程控系統之間的協作也存在很多盲點。為了加快產品進入市場的速度，規范的設計和生產流程被做了改變。很多的設計（包括撞擊試驗）都只是在計算機模擬狀態下可行，就得到投入生產的許可。技術力量的培養跟不上擴張的步伐，工程師不得不超負荷工作。

就在豐田高層躊躇滿志的時候，事實上管理和產品質量危機已經在悄悄的積累之中了。

很多的美國人都記得，在豐田產品剛剛進入美國市場時，豐田的工程技術人員甚至會前往用戶的家里，直接提供快捷的維修服務。而這對其他美國本土車商都是不可想象的。良好優質的服務是豐田贏得了用戶信任的秘訣之一。然而在豐田開始了志在奪取更大全球市場份額的戰略之后，客戶服務開始變得反應遲鈍，產品質量問題開始被人為地掩蓋起來。引發此次危機的質量問題，事實上幾年前就已經為豐田所知了。按照渡邊早先的設想，2010年將是豐田下一個雄心勃勃的全球戰略出臺的時刻。然而就在2010年的第一個月里，豐田遭遇了有史以來最大的質量和信任危機。

按照現有的管理思維方式，單純從企業競爭的角度來看，這種竭力壓低生產成本，而換取競爭力的戰略，似乎是無可厚非的。通過生產的全球化，來尋求更低的成本，也是符合邏輯的。但就這次豐田遭遇的危機而言，無論是外包制造商的過失，還是豐田本身產品設計的缺陷，都清楚地暴露出了，豐田憑借起家的成本控制和質量管理方法，已經無法完全對應全球范圍內市場的激烈競爭，需要做出重大修正。就如同當年的福特系統，面對石油危機、信息技術的興起、和來自東亞的激烈競爭，緩行牛步無以對應。豐田的社長在道歉中承認，由于快速的擴張，公司已經無力進行嚴格的質量管制和對消費者投訴進行及時的反應。

簡而言之，豐田所面臨的問題，并不是簡單的技術性召回和檢討就可以解決的。

任何一個企業，處在這樣的地位和狀況下，都難免發生同樣的事故，這才是問題的關鍵。

850萬輛汽車的召回，是汽車工業史上從沒有過的，據估計損失將會達到數十億美元，多年來成本管理的辛勞，一瞬間付諸東流。雖然豐田仍然很強大，但也經不起這樣的折騰。

要解決數量和質量之間的矛盾，說遠一點，避免重走歷史上福特系統的老路，說近一點，避免類似的事故再次發生，無疑將需要一場管理思想上全新的革命，而不僅僅是繼續壓低成本的自古華山一條路。那么這到底將會是一場什么樣的革命？現在沒有必要去猜測。要知道，在市場經濟條件下，當一種管理系統不能適應環境的要求，具有生存能力的新一代管理系統很快就會破殼而出，然后取前者而代之。豐田生產系統當年就是這樣取代了福特的系統。市場經濟的強大生命力，就在于長江后浪推前浪，優者勝而劣者汰，循環往復，生生不息。

現在回想戴明的“一個公司的品質上限由董事會決定”。

真是一針見血！

渡邊捷昭選擇了成本壓縮高于一切做法。

豐田董事會選擇了渡邊捷昭。

所有的影響是至上而下的，不要去怪罪研發工程師、SQE工程師、SQE/QA經理、工廠廠長甚至豐田總的品質總監/品質副總裁之類。

另外豐田明顯在違背下面這條。戴明“十四點管理法則”。

廢除"價低者得"的做法

價格本身并無意義，只是相對于質量才有意義。因此，只有管理當局重新界定原則，采購工作才會改變。公司一定要與供應商建立長遠的關系，并減少供應商的數目。采購部門必須采用統計工具來判斷供應商及其產品的質量。

豐田的危機絕對是系統出了問題

而不是一兩個產品出了問題

以下是最新幾則有關豐田事件的新聞:

豐田再陷“飛機座椅門”　承認偽造安全數據

2010-02-16 《新京報》

就在豐田近來持續的全球召回已引發法律糾紛之際，豐田旗下一飛機座椅制造商生產的座椅再因安全隱患于9日被曝光，受影響飛機座椅達15萬個，波及32家航空公司，有消息稱有中國的航空公司也受到波及。目前，日本政府已下令該公司承擔責任進行維修。

日本運輸省近日宣布，豐田旗下日本飛機座椅制造商小絲工業公司(KoitoIndustriesLtd)在檢測耐火性和強度試驗中涉嫌篡改和捏造實驗結果，省略部分飛機座椅產品的質量測試程序，并用之前測試結果數據取代應測試的結果。

小絲工業承認，偽造了15萬份飛機座椅的安全數據，這將使得來自24個國家的32家航空公司受到影響，包括波音公司（Boeing Co.）和空中客車公司（Airbus S.A.S.）生產的約1000架飛機上，當中300多架屬于日本航空公司和全日本航空運輸公司所有。此外還有加拿大航空、荷蘭皇家航空公司、北歐航空公司和新加坡航空公司等，主要受影響的是波音和空客飛機。

據悉，中國也有航空公司受到波及，但具體公司暫無消息。

據悉，小絲工業公司是日本汽車制造商豐田持有的一家子公司，主要從事汽車零部件和電力設備制造，還有一些房地產方面的建設工作，豐田持有小絲工業公司20%的股份。

豐田正式在日本國內召回1.2萬臺雷克薩斯

2010年02月18日 02:34 中國新聞網

中新社東京2月17日電(記者 孫冉)2月17日，繼率先處理美國“問題車”之后，豐田終于騰出手來解決國內問題。即日決定正式召回兩款車，豐田SAI1.1萬臺，雷克薩斯HS250h1.2萬臺。

2月10日，豐田已經悄然開始對于國內新型混合動力車普銳斯的召回，至本月底，可以完成七八成的召修。

8天前的新聞發布會宣布在日本召回四款問題車，總共數量達到22.3萬。這一消息，在日本引起震驚。在此之前，日本媒體更多關注豐田在美國召回的問題車事件，而忽視了原來在日本銷量第一的普銳斯也在問題車之列。

這讓日本消費者在關注“美國問題”之余，也對自身的安全產生憂慮。

至今，豐田在全世界范圍內召回的問題車已經接近1000萬臺。