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最早較系統(tǒng)地了解豐田的管理，是八年前通過(guò)一個(gè)朋友從香港給我?guī)н^(guò)來(lái)的一本書《豐田模式》。由于書是繁體字的，看得很費(fèi)勁，但受益非淺，從豐田哲學(xué)到豐田制度對(duì)豐田管理模式有了一個(gè)框架性的認(rèn)識(shí)。之后就有意關(guān)注和研究學(xué)習(xí)豐田管理模式，在給企業(yè)中高級(jí)管理人員講授人力資源管理課程時(shí)，我一定是要引用豐田的調(diào)控人性的管理案例，但一直沒(méi)有形成文字性的東西，今天看到“新易太和本來(lái)管理”的一篇文章，與我所掌握的內(nèi)容有一點(diǎn)相似之處，故對(duì)這篇文章進(jìn)行了部分編輯，與大家分享。

《豐田：剔透人性，又“違反”人性的管理》

豐田管理的精髓是什么？

豐田管理，就是：精實(shí)。不過(guò)，這么簡(jiǎn)單的兩個(gè)字，豐田汽車苦苦鉆研了30年，從1950年代，到1980年代。當(dāng)年的奠基者大野耐一，如今都已作古。

剔透人性——肯定第一線員工的思維力，讓員工不只帶著雙手來(lái)上班

日本人研究30年，從“精實(shí)”，發(fā)展出強(qiáng)調(diào)實(shí)時(shí)的豐田生產(chǎn)方式（TPS，Toyota Production System）與全面質(zhì)量改善系統(tǒng)（TQM，Total Quality Management））兩大龐雜的管理系統(tǒng)。表面上看，這是永不停歇的流程改善、廣告牌管理、零庫(kù)存系統(tǒng)……，追根究底的降低成本。

但它最不可思議的是，讓每個(gè)員工不只是帶著雙手來(lái)上班，更是帶著大腦。這比叫一群大象跳舞更困難。因?yàn)椋@家公司員工超過(guò)26萬(wàn)人、而且遍布全球52國(guó)。同時(shí)，他們沒(méi)有像科技公司那樣，用高分紅配股的胡蘿卜，懸掛在員工面前。

究竟，豐田如何驅(qū)動(dòng)員工帶著腦袋來(lái)上班？

這是剔透人性的結(jié)果。多數(shù)企業(yè)頂多做到尊重人，給好的待遇福利。但是，豐田卻是對(duì)人的思維力給予最高程度的肯定，“沒(méi)有人喜歡自己只是螺絲釘，工作一成不變，只是聽命行事，不知道為何而忙，豐田做的事很簡(jiǎn)單，就是真正給員工思考的空間，引導(dǎo)出他們的智慧。”豐田生產(chǎn)模式發(fā)明人大野耐一在書中留下這樣的話。

他們相信：第一線工作者，是最了解問(wèn)題的專家。只是，傳統(tǒng)的運(yùn)作，讓員工自己和管理者，都忽視釋放第一線工作者的能量。“員工奉獻(xiàn)寶貴的時(shí)間給公司，如果不妥善運(yùn)用他們的智慧，才是浪費(fèi)，”這是大野耐一的名言。

太多企業(yè)，沒(méi)有發(fā)覺員工的資源，傾聽員工內(nèi)在的聲音。“我們學(xué)過(guò)太多組織制度與領(lǐng)導(dǎo)技巧的重要性，但卻忘記回到根本，從人的角度出發(fā)。”

然而，豐田管理矛盾的是，它既剔透人性，卻也違反人性，這畢竟不是員工自己的公司。

如史蒂芬柯維所述，人有四種才能：智能、身體、情感與精神。大多數(shù)企業(yè)只勉強(qiáng)使用到員工的前兩種才能，但是豐田卻開發(fā)了后面兩種。改變了人習(xí)慣安逸，不愿意脫離舒適圈的習(xí)慣，去引導(dǎo)員工成長(zhǎng)，不斷挑戰(zhàn)自己。

追求極致——用精算刪除浪費(fèi)和多余庫(kù)存，要求員工“工作”而非“動(dòng)作”

日本豐田花了三十年，就是在進(jìn)行“精實(shí)”的意識(shí)革命。

他們第一個(gè)步驟是：建立起強(qiáng)調(diào)實(shí)時(shí)的豐田生產(chǎn)方式——TPS。后來(lái)發(fā)現(xiàn)，一項(xiàng)項(xiàng)的管理工具，建置容易。但是，成效到一定程度后，就遇瓶頸。公司要不斷成長(zhǎng)的關(guān)鍵在于，員工的腦袋是否改變。

后來(lái)，他們鉆研出全面質(zhì)量改善系統(tǒng)——TQM，這是第二階段工程。第二階段的難度極高，領(lǐng)導(dǎo)者需要非常大的決心與毅力，因?yàn)樗仨氉屨麄€(gè)公司永無(wú)止境的追求改善，不能停。

《哈佛商業(yè)評(píng)論》因此如此評(píng)論：“豐田最可怕的，是一種原則的力量，一種追求極致的思維，而不是生產(chǎn)工具與方法而已。”日本經(jīng)濟(jì)新聞也說(shuō)：“豐田有著向極致企業(yè)挑戰(zhàn)的改革基因。”

舉一個(gè)數(shù)字，就能知道追求極致的力量。在臺(tái)灣，電子業(yè)的不良率在千分之五到千分之十。在豐田，這數(shù)字的境界是：百萬(wàn)分之七。

把追求極致的思維，放在兩種不同產(chǎn)業(yè)的流程，看到另一種力量。研究豐田管理多年的麥肯錫董事柯睿明，比較豐田汽車制造流程和***發(fā)卡流程。

在組件方面，汽車有30000個(gè)零件，而公司處理的消費(fèi)者申請(qǐng)數(shù)據(jù)只有50項(xiàng)；在往來(lái)對(duì)象的復(fù)雜度上，車廠必須與450家企業(yè)往來(lái)零件，而公司的上下游往來(lái)只有兩端（消費(fèi)者、銀行）；雖然面對(duì)更復(fù)雜的組件與往來(lái)對(duì)象，但豐田制造一部車需要不到100個(gè)員工，但是卻需要150個(gè)人。

在時(shí)間上，豐田10小時(shí)能做好一輛車，但發(fā)卡卻需要4到6天。柯睿明反問(wèn)：“你說(shuō)，如果一家公司可以把效率提到相同的水平，那么可以替他多帶來(lái)多少客戶？省下多少成本？”

精實(shí)管理的細(xì)節(jié)是被精密計(jì)算的。以鐵錘敲釘子舉例，對(duì)豐田而言，伸手去拿鐵錘就是沒(méi)有意義的，必須盡量把時(shí)間縮短甚至消除，因?yàn)椋ㄓ心描F錘敲下釘子的那瞬間，才有價(jià)值。

TPS的制度設(shè)計(jì)，就是要把不必要的浪費(fèi)刪除，它包含實(shí)時(shí)生產(chǎn)（JIT）、后拉式與細(xì)胞式（CELL）生產(chǎn)概念。也為符合同一目的，不生產(chǎn)多余庫(kù)存、不浪費(fèi)多余人力，客戶需要多少再生產(chǎn)多少，而不是如同現(xiàn)今大多數(shù)公司，大量生產(chǎn)后，等客戶上門，虛耗庫(kù)存成本。

也因此，走入豐田工廠，看到的生產(chǎn)作業(yè)迥異于傳統(tǒng)。一個(gè)小時(shí)后要生產(chǎn)的產(chǎn)品零件，就不準(zhǔn)出現(xiàn)在旁邊，環(huán)境是清爽的。一條長(zhǎng)長(zhǎng)的輸送帶不見了，變成小型的U型工作站時(shí)，員工不再像過(guò)去般，只重復(fù)做同樣的事情，開始負(fù)責(zé)更多種功能的工作。大野耐一認(rèn)為，先前那不叫做“工作”，那叫做“動(dòng)作”。