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【導讀】不了解他的人，會被他所起的社會作用所折服；了解他的人，則會為他思想中的哲學光輝所感召。他是質量界不可遺忘的一段歷史。

豐田公司東京總部的大廳里，有3張大照片。一張是豐田的創始人，另一張是豐田目前的總裁，第三張照片比前兩張都大很多，是威廉?愛德華?戴明。

熟悉日本經濟史的人知道，戰后日本經濟的發力，是以質量管理為突破口的。而推動日本擁有世界一流產品品質的，正是戴明。《美國今日時報》稱，戴明管理哲學是日本經濟奇跡背后的驅動力。

1960年，日本天皇頒發戴明二等瑞寶獎，事由是：“日本人民把日本產業得以重生及日制收音機及零件、電晶體、照相機、雙筒望遠鏡、縫紉機等成功地行銷全球，歸功于戴明在此的所作所為。”

日本的企業界同樣對這位被日本人尊稱為“品質之神”的學者感恩戴德。1991年豐田汽車總裁豐田喜一郎領取戴明獎，在演講中也由衷地表達了對戴明的感激：“沒有一天我不想到戴明博士對于豐田的意義。戴明是我們管理的核心。日本欠他很多！”

我們很難想象到，這樣一位對日本做出卓越貢獻的風云人物，竟然是一個美國人，并且曾經是個美國的“棄兒”。

早在1950年，戴明就曾在美國講授質量管理的課程，然而當時美國經濟一片繁榮，訂單接應不暇，根本沒人有空去理這個直率的抽樣調查專家去空談什么品牌質量。倒是1954年彼得?德魯克提出的目標管理的概念一下就迎合了美國企業急于降低成本、提高績效的心理，受到空前歡迎。

正所謂“道不行，乘桴浮于海”，在美國郁郁不得志的戴明于1950年應邀去日本講學。此時的日本剛戰敗投降不久，國內經濟、政治均處于極度混亂的狀態。飯田經夫在《日本經濟史》中稱這一時期日本經濟的特點為：“混亂與虛脫”。現在我們很難想象得到，在20世紀四五十年代的國際市場上，“Made in apan”的標記，是劣質產品的代名詞。

戰后的日本積極從事重建工作，不乏有愛國精神的組織者和奉獻精神的企業家，急切地希望找到切實可行的辦法來洗刷日本產品在國際上的恥辱。戴明的質量管理理論與此時日本的需求正好不謀而合。

一直以來，幾乎所有人在質量管理上都有兩個認識誤區：一是認為質量是生產者的責任，二是認為高質量必然造成高成本。而戴明認為這是一個必須破解的“質量迷思”，他一直致力于通過自己的努力改變這種幾乎根深蒂固的觀念。他告訴日本企業家，“我們之間大部分人都認為制造高品質的產品所需的成本必然高于制造粗劣品，但這是一種錯誤的觀念，事實上，重視品質的管理反而制造出較少的不良品，因而成本也較低。”同時他指出：“如果能爭取一次把事情做好，不造成浪費，就可以降低成本，而毋需加大投入。”

而根據研究豐田模式已逾20年的美國杰弗瑞?萊克教授在他的著作《豐田模式——精益制造的14項管理原則》中所稱，豐田生產的核心正是杜絕浪費。“杜絕浪費”，這個我們經常掛在嘴邊的詞，何以會成為豐田生產的核心？然而事實上，一旦將“杜絕浪費”作為一項基本原則運用到實踐當中，其產生的效應是很多人都難以想象的。豐田公司找到了生產流程中七大類未能創造價值的浪費，不只是生產線，包括產品研發流程、接受訂單及辦公流程等，都會在無形之中造成巨大的浪費，需要通過制定各種規范去杜絕這些不必要的浪費，從而降低成本，提升質量。

豐田是最先貫徹戴明思想并受益良多的日本企業。戴明提出的原則——“下個流程是顧客”，它是準時生產方式中最重要的闡釋之一。戴明還鼓勵豐田采取有系統的方法來解決質量問題，此即后來的“戴明環”（DemingCycle），或PDCA循環（plan-do-check-act，“計劃-執行-檢查-行動”），是持續改善（Kaizen）的基石。