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1997年以前，是韋爾奇的天下，他崇尚“末位淘汰制”或者說是“360度評估”：把團隊內人員按20％、70％、10％的比例分為最優(yōu)、中等和最差三個層次。最優(yōu)的20%人士得到晉升和提薪，70%的人給予培訓，激勵讓他們上升至最優(yōu)秀20%的人當中，最差的10%員工必須走人，切不能把過多的時間和精力耗在這10%的人身上，這3個層次始終都是保持動態(tài)，隨時更換人員。

這是1997年以前，在那之后喬布斯回歸蘋果，至今想來，他在那一年說的兩句話和做的一件事，推動了這個星球進入移動互聯(lián)網時代，及影響了后來的各種思維，思潮和管理方法，包括今日的人力資源管理趨勢。

他的兩句話是“think different（不同凡想）”與“要么杰作、要么狗屎”，他做的那件事：將Mac變成了半透明狀，今天我們講各種互聯(lián)網思維，用think different來詮釋，概莫能外；今天我們猜想人類的思維正在透明化，引子不過那個半透明的Mac；今天引流潮流的企業(yè)如facebook，小米等在選才、用人的標準和方法上極速趨向二維化：要么杰作，要么狗屎，不杰出必須走人。連互聯(lián)網釘子戶公司netflix也只講：我們只和“成年人”一起做事。至于雷軍，那更是在習大大面前坦誠：自己成功最重要的是靠人。

移動互聯(lián)網時代考核評估體系已經滯后了嗎？將要失效了嗎？我們需要什么新的方法？為什么扎克伯格說：一名優(yōu)秀的工程師能夠抵得上100個普通工程師？怎么找到那名優(yōu)秀的工程師？怎么用好他？

2013年中，據說雷軍又給光景不好的凡客開了藥方：去管理層，陳年也不叫總裁了，就叫創(chuàng)始人，公司內部以后也不安排什么副總、助理總裁了；去KPI，讓各事業(yè)部專心做好產品；去貪婪，產品沒必要做多。三個“去他X的”中，居然兩條和人力資源管理有牽扯。藥方有用嗎？陳看了五年沒能看明白，雷就一針見血一藥回春嗎？現(xiàn)在還不得而知。

但小米模式已然是確確鑿鑿，立在那了，背后的邏輯大家都懂：時代的商業(yè)環(huán)境已經發(fā)生了巨大的變化。盯住典型用戶的核心需求，死磕，實現(xiàn)良好用戶體驗，然后借由互聯(lián)網的傳播，那些剩下的、所謂非典型用戶也竟然迅速的被影響為典型用戶，其過程宛如病毒傳播，最后取得的成績，令人炫目。而這一切發(fā)生，主要“靠人”。

近日，麥當勞宣布其首席營運官(COO)Tim Fenton將在今年10月份退休，而接下來一個略顯意外的消息是麥當勞宣布不會再任命新的COO，徹底取消了這個職位。在現(xiàn)代企業(yè)中，COO曾經是個很關鍵的職位，但從數據上看，現(xiàn)在這個職位已經不再重要了。不僅是麥當勞，《商業(yè)周刊》的報道稱，2012年只有38%的財富500強公司設有COO位置，而2000年這個比例是48%。去COO,去管理層，追求扁平化…

無獨有偶，海爾張瑞敏也屢屢提出“管理無邊界，企業(yè)無領導”，雖然他貌似并不是那個倡導“無邊界組織”的最合適人選。

在《消失的組織架構—超級節(jié)點化》一文中提及，以流程為導向的工作團隊的建立，即以發(fā)起流程的“節(jié)點”來驅動業(yè)務的進程，即人人都是核心，人人都不是核心，完全根據企業(yè)的需要可以隨環(huán)境的變化而變化。企業(yè)部門間和組織內部的界限日益趨于模糊，大多數工作將通過“虛擬團隊”來完成。網絡經濟下的企業(yè)組織將越來越多地在企業(yè)內部和外部使用跨職能的任務團隊,人們必須學會（顯然現(xiàn)在絕大多數還沒學會）在沒有固定職務、沒有命令權威、既不是被控制也不是控制他人的情況下去進行管理,去完成任務,去實現(xiàn)目標。 移動互聯(lián)網時代的人力資源管理何去何從？